Бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала. Бережливый подход к персоналу обеспечивает оптимальную производительность Бенчмаркинг управление персоналом приложение

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты.

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании - понять правильность распределения ресурсов.

По сути, бенчмаркинг явился очередной технологией конкурентной разведки, позволяющей корректировать решения в соответствии с уровнем развития других компаний отрасли. А так как компании всегда стремились равняться на наиболее успешных в бизнесе, то сравнивали себя обычно с лучшими в своей сфере. Таким образом, классический бенчмаркинг - это сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей . Впервые активно использовать benchmarking на Западе стала компания Xerox. На Востоке benchmarking также получил распространение и идеально вписался в философскую школу кайдзен (kaizen ).

Проведение такого типа анализа по отношению к службам управления персоналом получило название HR -бенчмаркинг. В любой компании возможно построить систему управления персоналом исходя из 2 разных подходов: «оценка по прецедентам» (опора на конкретные примеры кадровой работы, применима для очень небольших компаний) и «оценка по ключевым показателям» (опора на показатели эффективности). HR -бенчмаркинг - это исследование ключевых показателей эффективности HR -служб. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере - управление человеческими ресурсами. HR -бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываютсяминимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR -менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR -показателях. Дело в том, что затраты на персонал часто достигают весьма весомой доли в операционных расходах компаний, а в некоторых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучка и другие).Ведь на данный момент во многих компаниях оценка эффективности деятельности HR -менеджера часто прямо пропорциональна его навыкам влияния на высшее руководство и его дару убеждения, и не имеет ничего общего с объективными цифрами.

На Западе HR -бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов XX века. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета KPI HR -служб. В России пока эти исследования очень малочисленны. В настоящее время информацию о функционировании HR -служб в других компаниях можно получить на профессиональных конференциях и семинарах, но этот источник ограничен, потому что раскрываемые на них данные весьма фрагментарны. Также проводятся опросы специалистов в сфере управления персоналом в различных отраслевых ассоциациях, но они не систематичны, поэтому по ним невозможно проследить динамику, кроме того, часто доступ к результатам опросов имеют только компании-участники. Здесь встает проблема недостаточной открытости части компаний, потому что в любом случае такие исследования и опросы являются инновацией, и у руководителей не сформировалась привычка делиться информацией,которая уже есть во многих зарубежных компаниях. Иными словами, потребность в получении информации есть, а желания ее предоставить нет.

Тем не менее, HR -бенчмаркинг появляется и в нашей стране. Примером может служить исследование AXES Monitor , проведенное компанией AXES Management . Оно проходит уже третий год, в этом году выход отчета намечен на октябрь. Число участников исследования планомерно растет. Если в 2006 году их было 33, то в 2007 - уже 70, что свидетельствует о повышении открытости и спроса на системные данные по основным показателям эффективности HR -службы. В исследовании представлены следующие отрасли: производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География также расширяется, участвуют компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Участие в исследовании является бесплатным, каждый участник по результатам получает полный отчет. Отчет содержит информацию по 60 HR-показателям , охватывающим все сферы работы HR -служб, а именно:

· финансовые HR-показатели;

· подбор и продвижение;

· мотивация и удержание;

· обучение и развитие;

· функционал и численность HR-службы.

Первое, на чем хотелось бы остановиться, рассказывая об AXES Monitor - это те характерные сложности, с которыми столкнулись руководители данного проекта и которые уже частично характеризуют эффективность работы служб по управлению персоналом. Одна из них упомянута выше - недостаточная открытость, которая приводила к нескольким последствиям. С одной стороны, к необходимости тщательной проработки со службой безопасности и с юридическим департаментом компании соглашений о конфиденциальности предоставляемой информации. Конечно, согласование занимало немало времени, и службы персонала вынуждены были придерживать уже посчитанные данные до решения формальностей. С другой стороны, иногда по решению высшего руководства компании отказывались от участия в исследовании уже в процессе заполнения анкет. Выходом из данной ситуации стала как разработка различных форм соглашений о конфиденциальности, так и предоставление участникам возможности часть показателей выдавать не в абсолютных значениях, а в процентных соотношениях.

Второй проблемой было предоставление данных в неподходящей для статистической обработки форме. Для решения данной проблемы понадобилась продуманная система контроля качества, которая позволила сохранить как можно больше информации. Каждая анкета тщательно анализировалась HR -консультантом.

Наконец, одной из самых больших проблем, решение которой найти оказалось сложным, так как она напрямую зависела от внутренних процессов в компаниях, стало то, что не везде есть автоматизированный учет HR -функций. По сути, многие показатели учитываются «в папках», и их расчет и упорядочение вручную занимал вплоть до нескольких недель.

Однако развитие HR -бенчмаркингавсе-таки неизбежно, потому что данное исследование несет огромную практическую пользу. Итак, как можно использовать его результаты?

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. Этот показатель был еще выше по данным исследования 2006 года (42%). Некоторые участники отметили, что бенчмаркинг дает развернутую и четкую структуру показателей для оценки эффективности HR-функций, которая может быть использована как основа при разработке KPI HR-службы. Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности Департамента. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Вот Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во времязаполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR -специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке . При заполнении анкеты приходится признавать, что некоторые данные отсутствуют, другие учитываются не полностью, третий не упорядочены. Таким образом, еще даже не видя результатов HR -бенчмаркинга, специалисты отмечают для себя те проблемные зоны, с которыми нужно работать в будущем.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета. Это, например, показатели затрат на персонал как % от выручки; затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал; затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом; затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR -бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании . Приведем в пример компанию Металлоинвест - участника AXES Monitor . По результатам исследования они получили возможность нормировать HR -численность по функциям:

Теперь остановимся подробнее на данных, которые можно извлечь из HR -бенчмаркинга, и приведем несколько примеров. Возьмем, например, оценку персонала. AXES Monitor позволяет проанализировать следующие данные: % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности; % сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы; % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По нашим данным, в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%. Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях. Наконец, результаты оценки ведут к изменению должность у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле.

В качестве другого примера возьмем обучение и развитие. С помощью AXES Monitor мы можем узнать: % сотрудников, прошедших обучение в течение года; количество часов обучения на одного сотрудника; % обязательного обучения; % обучающих программ, спланированных по результатам оценки; стоимость часа обучения.

По нашим данным, например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов. Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%. У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве).

Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Ольга Конкина ,

руководитель практики количественных исследований

Axes Management

Перевод статьи "A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance" авторов: Хабса Мой и Карима Хоури выполнил В.Сеничев

Организации часто сталкиваются с задачами управления кажущимися неуправляемыми объемами работ с персоналом. Иногда сотрудники могут чувствовать себя перегруженными большими объемами работы или ненужными в периоды низких объемов загрузки. Когда управленческая команда сталкивается с этими проблемами, члены команды могут задаваться следующими вопросами:

Как сотрудники могут оперативно реагировать на внутренние и внешние запросы клиентов?

Когда в отделе больше работы, чем было до этого, но нет бюджета для найма сотрудников, как можно сделать больше с тем же количеством персонала?

Когда в отделе меньше работы, чем в прошлом, как можно укомплектовать штатное расписание для сниженного объема работы?

Описанная ниже методология может помочь Вам ответить на эти вопросы. Благодаря сбалансированному применению принципов бережливого производства и моделированию потенциала сотрудников, оптимизация штатного расписания может стать реальностью.

Что такое бережливая оценка?

Оценка «бережливого производства» представляет собой структурированный процесс, используемый для улучшения времени технологического цикла путем выявления, сокращения и устранения потерь процессов и несвязанных с добавленной стоимостью видов деятельности. Он может использоваться для:

Создания взаимосвязи между текущим процессом и базовыми показателями

Определения, что хорошо работает

Определения как быстрых скачков, так и более долгосрочных вариантов улучшения процесса

Что такое моделирование потенциала?

Потенциал - это структурированный процесс, используемый для измерения расчетного уровня укомплектованности и разрывов по сравнению с фактической численностью персонала. Он может использоваться для того, чтобы:

Обеспечить понимание того, избыточный ли в отделе штат, недостаточный или адекватно укомплектован персоналом

Создать основу для переквалификации персонала в будущем, когда условия окружающей среды изменятся (то есть объем работ существенно увеличится или уменьшится)

Что такое оптимизация штатного расписания?

Оптимизация штатного расписания включает балансирование объема работы (потребности) с укомплектованием персоналом (обеспечением) на основе применения принципов бережливого производства, включая 7 потерь и 5S, передовой практики и бенчмаркинга. Больше всего необходимо, когда бизнес переживает:

Жалобы клиентов на медленное обслуживание или время ответа

Увеличение объемов работ, но бюджета для дополнительного персонала нет

Снижение объемов работы и необходимость сокращения персонала

Дорожная карта оптимизации

Оптимизация штатного расписания может быть развернута с использованием этой дорожной карты. Каждый этап «дорожной карты» имеет конкретные цели:

Шаги определения:

Встретиться со спонсором и владельцем процесса

Создать устав проекта

Провести стартовое собрание группы

Шаги Lean оценки:

Определить ключевые бизнес-процессы и обязанности персонала.

Определить сотрудников для интервью о текущих процессах

Рассмотреть процесс в действии

Документировать наблюдения, лучшие стороны, болевые точки и рекомендации

Этапы моделирования потенциала:

Собирать данные исследования времени по объемам работы, усадки или недоступности

Построить модель потенциала для отдельных процессов

Построить модель потенциала для совокупности всех процессов

Анализ кадрового дефицита

Этапы оптимизации штатного расписания:

Принятие мер

Четкое разделение обязанностей имеет важное значение для успешного завершения желаемых результатов модели Lean для оценки и потенциала. В нижеследующих таблицах обобщены задачи, отчетность и результаты для оценки бережливого производства (таблица 1) и моделирования потенциала (таблица 2).

Одним из важных дополнительных шагов является нормализация изучения времени путем учета различных элементов, в том числе:

Отчетов о посещаемости за прошедший и текущий годы

Все назначенные отпуска, личные и больничные дни, а также дни отпуска по семейным обстоятельствам и по состоянию здоровья

Например, в колл-центрах в среднем от 25 до 30% времени работников «недоступныо» для ответа на запросы.

Достижение оптимизации

Как и задачи по оценке бережливого производства и моделированию потенциала, использование внутренних и внешних контрольных показателей приобретает решающее значение для эффективности проекта и окончательных рекомендаций. На внутреннем уровне рекомендуется сравнить уровни производительности персонала и площадки, определить, что хорошо работает по показателям точности и времени цикла, понять, почему оно хорошо работает, и определить возможности для репликации. С внешней точки зрения существует несколько источников доступа к информации, таких как отраслевые ассоциации и менеджеры по работе с клиентами.

1. Резюме пробелов в штатном расписании или излишков

3. Предлагаемая временный график

Применив эту методологию к более чем дюжине бизнес-единиц в масштабах всего предприятия, мы выяснили, что Lean подход к персоналу оказался весьма эффективным как для получения быстрых результатов, так и для среднесрочных и долгосрочных перспектив.

Банальностью и общим местом сегодня являются разговоры об ухудшении делового климата, необходимости бороться за деньги потребителя, о том, что удельная производительность (производительность на одного работника компании) в России в разы, а кое-где и на порядки ниже, чем в развитых странах. Известно, что правительство РФ требует от госпредприятий и предприятий с государственным участием сокращать административные издержки, а акционеры крупных компаний настаивают на снижении численности «административно-управленческого персонала» (АУП) , справедливо полагая, что многие из офисных работников не приносят той пользы, которая соответствует уровню затрат на АУП.

Однако такие пожелания и требования собственников и акционеров, как правило, наталкиваются на серьёзное сопротивление снизу. Бюрократия крупных компаний всегда будет сопротивляться программам сокращения численности. Характерно и то, что опытный менеджмент будет всячески бюрократию поддерживать в этой борьбе.

Это происходит по двум причинам:

Первая - чем больше у тебя подчиненных, тем более высоким статусом ты обладаешь как руководитель
Вторая - чем больше у тебя подчинённых, тем больше информации находится под твоим контролем (АУП всегда что-то контролирует), тем сильнее твои позиции в борьбе за решения и внимание вышестоящего руководства

Иначе говоря, любая программа сокращения или высвобождения административного персонала будет встречать упорное коллективное сопротивление на всех уровнях управления, за исключением действительно кризисных ситуаций. Кризис разрушает коллективное поведение, переводя его в плоскость индивидуального выживания и сохранения не системы, а личного рабочего места (и всех благ, которые ему сопутствуют). Кстати говоря, именно искусственное создание кризисной ситуации в виде «реорганизации» или «реструктуризации» компаний, широко применяют отечественные Генеральные директора и акционеры, понимая, что в бескризисной ситуации бюрократия и поддерживающий её менеджмент непобедимы.

Тактика поведения бюрократии и поддерживающего ее менеджмента компании может быть сведена к нескольким достаточно простым и прозрачным инструментам.

1. Сокращаться за счет социально наименее защищенных позиций.

Самая известная практика самозащиты АУП - увольнение персонала предпенсионного возраста и сокращение вакансий. Эта практика разрушительна для компании в силу того, что с работниками предпенсионного возраста уходят накопленные годами компетенции. Энтузиазм и напор молодежи не всегда могут заменить опыт и мудрость возрастных работников, однако тактические (сиюминутные) результаты этой тактики позволяют сократить до 10% формальной штатной численности. Этот прием уже исчерпал себя для госкомпаний, но еще сохраняет актуальность для частного сектора.

Критическим недостатком такого подхода является потеря компетенций - с возрастными профессионалами уходят знания и опыт. Решение проблемы сохранения компетенций западные компании, испытывающие проблемы со старением персонала, нашли в системе управления знаниями (СУЗ). В России, по наблюдаемой нами практике, тема создания СУЗ набирает обороты, а в некоторых компаниях, например в Росатоме, становятся одним из приоритетных направлений.

2. «А у нас аутсорсинг!»

Ещё один способ «меняться не меняя» - аутсорсинг функционала или создание shared services, в практике отечественного менеджмента называемый «созданием общих центров обслуживания (ОЦО)». На практике это выглядит следующим образом: выбирается какой-либо функционал, который полностью выводится в самостоятельное юридическое лицо. То есть создаётся отдельная компания, живущая за счёт заказов материнской организации, выполняющая 100% «сокращенного» функционала. Эффект от таких действий может быть достигнут весьма значительный. Во-первых, за счёт эффекта масштаба и централизации деятельности, происходит сокращение численности. По нашей практике, в ОЦО создается на 20-30% меньше рабочих мест, чем это было в материнской компании. Во-вторых, эффект достигается за счёт отказа в приеме на работу в ОЦО неудобных или недостаточно компетентных сотрудников. Даже с учетом трансакционных издержек и издержек на формирование и содержание органов управления ОЦО, экономия на стоимости выполнения функций может достигать 15-20%.

Однако в таком подходе есть серьезный недостаток, работающий, как в предыдущем случае, на долгосрочных горизонтах. Создавая ОЦО, материнская компания формирует то, что в теории менеджмента (по М. Портеру), называется «стратегическим поставщиком». Это серьезная проблема, и практика создания ОЦО в России показывает, что выделенное предприятие, оказывающее узкоспециализированные адресные услуги материнской компании, становится де-факто монополистом, который может диктовать свою волю. По нашим наблюдениям, уже через год начинает проявляться эффект от монопольного положения ОЦО - снижается качество работ, растет количество ошибок, повышаются цены (расценки), увеличиваются сроки выполнения операций. Если раньше в рамках функционала могли быть использованы горизонтальные и неформальные связи - «позвонил, встретились, поговорили, решили», то в рамках взаимодействия компаний такие связи переходят в формальную плоскость. С созданием ОЦО возникает необходимость создания «службы заказчика», которая должна обладать компетенциями, достаточными для формирования заказов и контроля качества их исполнения. То есть, фактически, выведя функционал «на аутсорсинг», материнская компания сталкивается с необходимостью создавать рабочие места, обладающие достаточной компетентностью для взаимодействия с ОЦО.

Неудивительно, что первые опыты создания ОЦО в России через 1-2 года, когда накопились негативные тенденции, признавались неудачными и зачастую заканчивались обратным поглощением функционала в систему оперативного управления компаний.

Решение этой проблемы находится в плоскости грамотного использования инструментов аутсорсинга и создания действительно рыночной компании, а не «карманного функционала», оформленного в виде ООО. Для этого следует тщательно проработать сценарии вхождения ОЦО в рынок, постепенного снижения уровня «гарантированного заказа» и формирования инструментов конкурентной борьбы за деньги материнской компании, так, как это, например, было сделано в «Норильском никеле» в 2005-2007 годах.

3. Распределение сотрудников по ДЗО

Достаточно экзотический метод, применяемый в основном в отношении ведущих специалистов и топ менеджмента. Мы наблюдали любопытную ситуацию, когда руководитель одной из крупнейших компаний России издал приказ в одну строчку: «сократить персонал компании на 10% по всем уровням управления». Казалось бы, бюрократии некуда деваться - приказ простой, прямой и не подразумевает толкований и исключений. Ан нет, выход был найден! В ДЗО (дочерних и зависимых обществах), контролируемых менеджментом компании, через два месяца появились «мертвые души» - от вице-президентов до ведущих специалистов, которые регулярно получали зарплату, но никто из работников ДЗО их никогда не видел. Иначе говоря, сокращенные в компании работники (не все, конечно), продолжали работать, формально числясь и получая зарплату в других Обществах.

Очевидны инструменты борьбы с таким сопротивлением, однако сам метод сохранения специалистов достаточно любопытен.

Внутренний бенчмаркинг

Мы хотим рассказать о простом инструменте - внутреннем бенчмаркинге , который позволяет крупным компаниям эффективно и при минимальном сопротивлении работников сократить АУП, не потеряв ни в эффективности, ни в работоспособности, ни в надёжности работы компании. Бенчмаркинг дает возможность, с одной стороны, провести сокращение и высвобождение персонала в требуемом объеме, а с другой - заставить эффективно работать оставшихся сотрудников. Более того, при реализации такого подхода нет необходимости создавать искусственный кризис,и преодолевать сопротивление персонала - оно минимально.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение и выявление лучших практик деятельности в рамках одной компании (группы компаний, холдинга). Результат бенчмаркинга - применение лучших практик для получения наилучшего результата в бизнесе. Объектами для бенчмаркинга могут быть функции и процессы, связанные с производством, клиентским обслуживанием, административной и обеспечивающей деятельностью, выполнением требований законодателя и т.д.

В отличие от бенчмаркинга, применяемого в маркетинге (сравнении компаний по рыночным и экономическим показателям), внутренний бенчмаркинг базируется на поиске эталона внутри самой компании. Сравнение и поиск лучших практик происходит по дочерним обществам и филиалам.

Иногда задают вопрос - как можно сравнивать разные активы ? Например, филиал или ДЗО, занимающийся логистикой и филиал (ДЗО), занимающийся разработками и проектированием? Они же заняты разными функциями!

Да это так, если говорить об их основном виде деятельности. Однако в каждом ДЗО или филиале есть одинаковые административные функции, такие, как хозяйственное, информационное и транспортное обеспечение, есть бухгалтерский и налоговый учёт, есть IT подразделения, есть ещё какие-то непроизводственные функции. Предполагается, что непроизводственные подразделения, несмотря на то, что они работают в рамках единых корпоративных стандартов, работают неодинаково. Кто-то делает работу хорошо или отлично, кто-то «недотягивает». Задача внутреннего бенчмаркинга - выявить тех, кто работает лучше и сделать эту практику корпоративным стандартом компании.

Второе по частоте возражение, которое мы слышим от наших клиентов - разные объёмы операций . Действительно, какое-то ДЗО, например, имеет в штате сто человек, а какое-то тысячу. Соответственно, объёмы работ непроизводственного персонала - от Генерального директора до уборщицы - для этих ДЗО разные Как же можно их сравнивать?

Ответ очень прост. Мы можем сравнивать удельные показатели , например трудоёмкость выполнения единицы операции (достижения единицы результатов труда). Например - сколько человеко-часов требуется уборщице для обслуживания 100м 2 офиса, или сколько человеко-часов требуется IT-подразделению для обслуживания сети на 100 рабочих мест, или сколько человеко-часов нужно для оформления трудового договора и т.д. Поскольку вне зависимости от основной деятельности, численности персонала, оборотов и т.д., каждое ДЗО (филиал) имеет одинаковую с другим ДЗО (филиалом) непроизводственную деятельность, выполняемую АУП, удельные показатели трудоёмкости на выполнение одинаковых операций отлично показывают - кто работает хорошо, а кто похуже.

Ещё одно серьезное возражение возникает на уровне исполнителей, это неравномерность загрузки . Действительно, в зимнее время уборщица тратит больше усилий, поддерживая чистоту, а договоры, которые готовятся юристами, неравнозначны по трудозатратам - какой-то договор стандартен, а какой-то требует больше времени для его подготовки и согласования.

И это правда. Для того, чтобы можно было обоснованно сравнивать деятельность разных специалистов, нужно, как минимум, решить две основные задачи:

Использовать релевантную базу для сравнения. То есть работы (результаты деятельности) должны быть сравнимы. Для этого требуется эталонная база функционалов АУП , которая позволяет классифицировать виды работ и результатов. Естественно, что такая база должна локализоваться (настраиваться) под конкретный функционал компании, то есть она должна быть детальной . В нашей базе сегодня более 500 видов деятельности (результатов работ) административно-управленческого персонала. Это позволяет классифицировать и сравнивать деятельность АУП любой компании любой отрасли
Использовать статистику и внутренние записи компании. Внутренние записи, находящиеся в учетных и отчетных документах компании, позволяют адекватно оценить реальный объем выполненных работ. В том или ином виде вся деятельность АУП находит отражение во внутренних отчетных и учетных документах. Неравномерность загрузки (разная сложность работ), например, подготовка одного типа договоров юристом, учитывается через статистическое усреднение. Если мы возьмем данные за прошедший год, и усредним эти данные для одного вида работ, то мы получим сложившийся норматив труда на выполнение этой работы. Естественно, что в жизни подготовка договора может занимать разное время, но в среднем, такие данные будут статистически релевантны.

Указанные подходы позволяют выявлять лучшие практики организации работы АУП на основе статистически релевантных удельных показателей, как это показано на рисунке - вне зависимости от характера и объемов основной производственной деятельности активов.

На рисунке показана лишь малая часть из 500 сравниваемых функций, однако хорошо видно, что для внутреннего бенчмаркинга в качестве образцового или эталонного актива было взято ДЗО № 1 - с ним сравнивались остальные два ДЗО. На рисунке показано как сложившиеся по практике работы трудозатраты по части функционалов Отдела Кадров и Отдела Информационных технологий ДЗО № 1 стали сравниваются с аналогичными показателями подразделений двух других ДЗО.

Диаграммы позволяют сделать вывод, например, о том, что организация оформления нового сотрудника на работу лучше поставлена в ДЗО № 2, администрирование сетей лучше организовано в ДЗО № 1, а процедуры увольнения сотрудников лучше всего поставлены в ДЗО № 3. Это и есть лучшие внутренние практики.

Использование таких лучших внутренних практик в качестве нормативов труда (корпоративных стандартов) при планировании численности АУП позволяет решить несколько ключевых задач повышения эффективности деятельности компаний:

Во-первых, создать нормативы деятельности АУП, введя их в соответствующие корпоративные стандарты по лучшим практикам. Внедрение таких стандартов обезопасит компанию от необоснованного наращивания численности АУП в будущем
Во-вторых, в соответствии с установленными нормативами (корпоративными стандартами), определить резерв численности для высвобождения АУП. Практика показывает, что такой подход к бенчмаркингу позволяет обоснованно высвободить 15-30% административно-управленческого персонала
В-третьих, что особенно важно, преодолеть сопротивление персонала высвобождению. Действительно, показанные на рисунке ДЗО работают в рамках единых корпоративных правил и требований, поэтому внедрение нормативов труда получается обоснованным. Если кто-то возражает против новых норм труда, ему рекомендуется ознакомиться с деятельности лучшего ДЗО в этом вопросе и привести свою деятельность в соответствие с лучшей практикой
и, наконец, обоснованно спланировать количество (численность) АУП, в зависимости от планового объёма операций, т.е. сверстать план по труду

Основываясь на нашем опыте, мы можем смело утверждать, что бездельников и ненужных сотрудников в компаниях много, а уровень имитации бурной деятельности зашкаливает. Да и как может быть иначе, когда план работ есть (и то не всегда), а норм труда нет, если на основании «служебной записки» можно нанять дополнительный персонал, обосновав словами, а не цифрами нужность и важность работ?

Конечно, высвобождение работников - крайне неприятный процесс, требующий реального проявления социальной ответственности - переподготовки и переобучения, создания новых рабочих мест, трудоустройства и т.д., однако это процесс объективно необходим в существующих экономических реалиях. По нашим оценкам, есть организации, в которых находится до 80% работников, чьё исчезновение не только окажется незамеченным, но и приведет к росту эффективности и производительности компании. Эти люди занимаются невостребованной, ненужной и бессмысленной работой, в то время как они могли бы приносить реальную пользу и себе и обществу. Именно выявление таких работников и функций, создание условий для их высвобождения и мер по защите от их повторного возникновения и есть цель внутреннего бенчмаркинга компаний.

А теперь представьте себе, что 30% персонала у вас - лишние. Появляется не только возможность их высвободить, но и реальные рычаги повышения производительности труда оставшихся 70%. Причём вы получаете точки контроля и регулирования деятельности и численности АУП.

А ваш экономический эффект от бенчмаркинга составит примерно

(ФОТ + начисления + социальные обязательства + аренда + административно-хозяйственные расходы)*0,3

и это сокращение издержек, которое не просто не влияет на общую производительность и гибкость компании, но и создаёт «буферную подушку» на случай сложной ситуации на рынке.

Это ли не мечта каждого собственника?

Как правильно применять внутренний бенчмаркинг

Методика подхода описана выше, однако, при внешней её прозрачности, есть много сложных моментов, которыми нельзя пренебрегать - реализовывать своими ресурсами такой проект практически невозможно в ситу того, что:

Во-первых, все будет делаться через призму восприятия руководителя проекта, который имеет функциональную зависимость от менеджмента, то есть результаты будут со значительными отклонениями от реальных
Во-вторых, необходим набор знаний стандартных формализованных функций. Если вы займётесь реализацией методики самостоятельно, вы будете заниматься описанием процессов и функционалов, но никак не сокращением АУП и повышением эффективности компании
В-третьих, реализация методики требует достаточно быстрых действий, сама методика достаточно ресурсемка. «Собственные силы» компании, как правило, заняты оперативными вопросами, и работа может затянуться, а это обычно приводит к тому, что проект «тихо умирает» под ворохом текучки
И, наконец, полное раскрытие методики собственной команде проекта, приводит к появлению слухов, боязни, неформальных договоренностей, предоставлению недостоверной информации

Кейс

Вводные данные: Крупный бизнес в области строительства инженерных коммуникаций с распределенной сетью из 21 филиала по РФ, с общей штатной численностью около 15 тыс. человек - более 300 человек в корпоративном центре и более 700 чел в каждом из филиалов.

Озвученные проблемы: Падение рынка, появление большего числа конкурентов, что привело к падению маржинальности на полученных заказах и падение количества самих заказов, как следствие - резкое снижение прибыли организации.

Задача: Снизить количество работников согласно текущему объёму работ и повысить производительность (эффективность) задействованных человеческих ресурсов.

Метод: Внутренний бенчмаркинг ресурсами сторонней консалтинговой компании. Внедрение нормативов труда АУП и формирование методической базы для создания планов по труду.

Реализация проекта: Наша команда состояла из 1 эксперта, 3 консультантов и 3 аналитиков, что позволило собрать данные по всем 21 филиалам в течение 8 недель. В последующие 2 недели было произведено разведение работ по технологическим переделам с приведением цифр к единым форматам измерения на единицу работ (нормативам труда) по имеющейся модели функционалов.

Потребовалась еще две недели на анализ и выбор эталонных показателей деятельности для формирования внутренних стандартов и предложений по сокращению численности персонала.

Период сокращений и перестановок занял 3 месяца, таким образом, весь проект составил 6 месяцев, от старта работ до внедрения нового штатного расписания.

Результат: Было выявлено, что применение лучших внутренних практик в филиалах позволит высвободить 31% административно-управленческого персонала, совместить функции у 14% производственного персонала и высвободить 6,3% персонала корпоративного центра. Особенностью предложений было то, что консультанты не предлагали ничего «чужого» - все лучшие практики были выявлены в филиалах компании, и сопротивление изменениям было снято путем организации командировок и стажировок руководителей филиалов. В результате организационно-кадровых решений полученный эффект позволил снизить расценки на стоимость реализации заказов, что повысило конкурентоспособность, и в последующем полугодовом периоде количество заказов возросло на 8,5%.

После завершения проекта была подсчитана экономическая эффективность проекта. Стоимость услуг и работ консалтинговой фирмы составила эквивалент годового экономического эффекта от снижения издержек. Таким образом, с учетом улучшения конкурентоспособности и привлечения новых заказов, сроки окупаемости проекта не превысили 12 месяцев.

Дополнительный результат : При проведении бенчмаркинга были выявлены разнообразные проблемы, связанные с организацией работ, квалификационным уровнем части персонала, системами планирования, учёта и отчётности. Информирование заказчика об этих проблемах позволило ему самостоятельно, без привлечения консультантов, организовать работу по повышению эффективности системы управления.

Выводы

Текущая ситуация в экономике вынуждает компании сокращать расходы, в том числе на административно-управленческий персонал. Внутренний бенчмаркинг для территориально-распределенных компаний является одним из немногих мощных и эффективных инструментов решения подобного рода задач, зарекомендовав себя во всем мире. Хотя этот метод и имеет ряд сложных моментов в реализации, получаемые результаты - до 30% сокращения АУП, позволят окупить все затраты на проект в течение первого же года эксплуатации новых нормативов труда.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Введение ………………………………………………………………………стр. 3
1. Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации………………………стр. 5
1.1. Специфика бенчмаркинга в системе управления организацией..........стр.5
1.2. Специфика использования бенчмаркинга в системе управления персоналом………………………….......................................................стр.15
2. Специфика использования методов управления персоналом в организации в системе бенчмаркинга….……………………………...стр.33
2.1. Методы управления персоналом……………………….......................стр.33
2.2. Анализ компаний………………............................................................стр.36
Заключение.......................................................................................................стр. 48
Список литературы.........................................................................................стр. 50

Введение
На сегодняшний день Россия находится на пороге вступления во Всемирную торговую организацию. Для большинства российских компаний это означает резкое обострение конкуренции, поэтому для того чтобы выжить и стать преуспевающей организацией не достаточно только производить, необходимо это делать лучше конкурентов, с меньшими затратами, используя последние мировые достижения в науке и технике в организации производства. Нужно также использовать инновационные методы управления организацией, в том числе и управления персоналом, так как персонал является определяющим конкурентным преимуществом организации.
Сегодня существует множество направлений повышения эффективности, совершенствования деятельности организации. Неоспоримость применения инноваций как основы достижения конкурентного преимущества не требует особых доказательств. Каждая преуспевающая организация использует свою собственную стратегию, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Достигнув конкурентных преимуществ за счет нововведений, организации удастся закрепить положительные тенденции только с помощью постоянных улучшений.
К числу современных инструментов, позволяющих достичь желаемого уровня качества или конкурентного преимущества, относят метод бенчмаркинга. Актуальность бенчмаркинга в различных компаниях является очевидной, так как бенчмаркинг может помочь компаниям улучшить их конкурентоспособность за счет использования опыта компаний-лидеров. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом.
Целью данной работы является анализ использования технологии бенчмаркинга в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:
· Рассмотреть теоретический аспект технологии бенчмаркинга в организации
· Рассмотреть теоретический аспект системы управления персоналом
· Рассмотреть бенчмаркинг системы управления персоналом
· Выявить методы управления персоналом
· Провести анализ компаний
Объект исследования является бенчмаркинг как технология.
Предмет исследования - специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом.
Теоретической базой исследования являются научные источники, периодические издания, интернет-сайты. Практической базой являются данные о деятельности компаний.
.

Глава 1.Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации
1.1.Специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом
Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».
Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание можно трактовать как «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.
Проводить бенчмаркинг - это значит:
· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных компаниях.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что организации не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашей организации.
В бенчмаркинге действует правило: если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга (1900-1993), Дж.Джурана (1904-1994), Ф. Кросби, К. Исикавы (1915-1990), Т. Тагути (род. в 1924), А. Фейгенбаума, У. Шухарта (1891-1967) и др. Научные черты методология бенчмаркинга приобрела в конце 1980-х гг. в трудах Б. Андерсена, Г. Ватсона, М. Заири, Р.К. Кэмпа, Х. Дж. Харрингтона и др.
Как таковой термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Виды бенчмаркинга
В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. рис. 1).

Рис. 1. Виды бенчмаркинга

Итак, рассмотрим подробнее каждый из видов:
1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта компаний-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации.
Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу свои организации более детально и найти все необходимое. Во многих компаниях активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник компании может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие организации/подразделения/бизнес-процесса. Далее данные - инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей.

Существует и другая классификация бенчмаркинга. В ней выделяют два вида:
1. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). По мнению автора сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
2. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

Методика бенчмаркинга
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую шесть этапов:
1. Выбор объекта для сравнения и улучшения.
Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов/ сфер деятельности организации.
В качестве объектов для сравнения и улучшения в организации могут выступать:
· бизнес-процесс;
· структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами);
· информационная система;
· методика или технология;
· технические средства и системы (например, система безопасности).
Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в организациях можно выделить следующие:
· обслуживание клиентов и продажи;
· кредитование;
· разработка продуктов/услуг;
· управление финансами;
· информационные технологии;
· развитие и стратегическое управление;
· управление персоналом.

2. Определение показателей/параметров для сравнения.
Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.
Если в качестве объекта выступает продукт/услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта/услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.
Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров:
· финансовые показатели;
· удовлетворенность клиентов;
· качество продуктов/услуг;
· инновации и использование современных технологий;
· уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг.
Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «Сколько?», а могут отвечать на вопрос «Как?». Например: как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов?
В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.

3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения.
Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды организации.
И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на рисунке 1.
Следует выбрать такую оргпнизацию/такую сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Рис. 2. Модель конкуренции (фрагмент)
Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции (см. рис. 2). Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах/услугах они сильнее, в каких проигрывают.

4. Сбор и анализ информации.
Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым компания-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. рис. 3):

Рис. 3. Методы сбора информации для бенчмаркинга

5. Внедрение успешных решений и опыта.
На данном этапе происходит реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.
6. Повторная самооценка и анализ ул........

Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Обучение и развитие персонала: [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю. П.

Журнал HRTimes № 13
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. О том, как и где найти резерв для сокращений и как выйти на оптимальную численность, HRT рассказали Григорий Финкельштейн и Илья Цапин.

Какие методы в основном используют компании сегодня, чтобы оптимизировать численность?

Григорий Финкельштейн : Абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки. Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению. Менеджеры структурных подразделений ломают головы над списками сокращаемых сотрудников. При наличии давления «сверху» списки как-то формируются к определенной дате, а при отсутствии такого давления - процесс обычно затягивается.

Илья Цапин : В тяжелой финансовой ситуа-ции разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что одна часть подразделений (те, у кого численность изначально была завышенной) до сих пор имеют избыточное количество персонала, а другие подразделения, численность в которых изначально была близка к оптимальной, уже не могут эффективно работать. Те организации, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии.

Какие подходы к оптимизации численности кроме разнарядки сегодня используются? В чем их преимущества и недостатки?

Григорий Финкельштейн : На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную(нормативную) численность. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Илья Цапин : Один из наиболее распространенных методов нормирования - Бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество Бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе Бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например: в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста HR-службы на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях, например, функция расчета заработных плат в российских компаниях обычно входит в HR, а в западных - нет.

Григорий Финкельштейн : Другой метод, Операционное нормирование, отличается от Бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При Операционном нормировании бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени по процессу определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Например: Процесс обработки детали разбивается на элементарные действия: оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, закрепляет заготовку в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс - стандартное время, измеренное в 10-4 часа.

Сколько нужно времени, чтобы определить нормативы для одной должности с помощью метода Операционного нормирования?

Григорий Финкельштейн : От полдня до двух дней на одно рабочее место.

Судя по Вашим словам Бенчмаркинг – слишком грубый, приблизительный метод, а Операционное нормирование требует много времени. Как найти «золотую середину»?

Григорий Финкельштейн : В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан такой метод. Он получил название Факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (клю-чевые факторы трудозатрат, КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. Например, факторами трудозатрат по процессу управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие.

После того, как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, т.е. степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для этого «мы идем вглубь» и раскладываем процесс на более мелкие процессы. Наша цель - дойти до таких мелких процессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Например, возьмем такой процесс как рекрутинг сотрудников. Он состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т.п. Нам нужно понять, сколько у внутреннего рекрутера уходит времени (человекочасов) в год на проведение входных интервью.

Для расчета коэффициента мы делим количество человекочасов на объем по фактору - в данном случае, количество нанятых сотрудников.

Для чего нужен коэффициент?

Григорий Финкельштейн : Для того, чтобы создать математическую модель расчета необходимого количества сотрудников в подразделении. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом: среднегодовая численность сотрудников X коэффициент 1 + количество нанятых людей X коэффициент 2… и так далее.

Илья Цапин : Не совсем. Если в компании есть большое количество филиалов с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит увидеть «лидеров» и «отстающих» по производительности.

Компании получают возможность сразу выставить нормы. Существует два подхода.

Принять за норму численности среднее значение. (Рис 1) Тогда подразделениямлидерам добавляются люди, а у отстающих - сокращаются. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

Если же лидеры не теряют в качестве, то нормы выставляются на базе лидеров, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание на снижение численности, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивное обучение у лидеров. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основной причиной раздувания штатов у отстающих является избыточная бюрократизация.

Так Факторного нормирования достаточно или нет?

Григорий Финкельштейн : Чаще всего - нет.

Потому что даже «лучшие практики» в ком-пании могут быть не оптимальными и значительно отставать от практик в других предприятиях. Кроме того, не в каждой компании есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда Факторное нормирование не сможет гарантировать оптимальность нормативов. Но у нас есть решение для таких случаев.

Какое?

Григорий Финкельштейн : На самом деле, ни одна из перечисленных методик не является эффективной в одиночку.

Операционное нормирование, несмотря на свою точность, имеет достаточно высокую стоимость, поэтому выбирать его в качестве единственного метода не эффективно. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод является основным. Бенчмаркинг имеет недостаточно высокую точность для реального использования в бизнесе, поэтому использовать его отдельно от других методов практически невозможно, хотя существует специфика производства, при которой этот метод может быть более-менее применим. Например, добывающие, особенно нефтяные, компании ориентируются на него. Для многих предприятий Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не даст четких ориентиров на то, какими оптимальные нормативы должны быть.

Выходит, нужно использовать несколько методов? Комбинировать?

Илья Цапин : Да, максимально эффектив-ным является комбинированное использование методик. Мы готовы предложить логику, которая кажется нам оптимальной и дает наибольший эффект от применения. В первую очередь мы предлагаем прово-дить Факторное нормирование. Его результатом становится понимание нашей производительности труда. Возникает вопрос: наша производительность - это много или мало? Ведь отталкиваясь от ситуации в компании, вы не всегда точно знаете, есть ли резерв для увеличения производительности и где он лежит. Поэтому дальнейшее применение бенчмаркинга позволит сравнить наши трудозатраты по процессам и нашу производительность с компаниями-бенчмарками.

Получается, что бенчмаркинг все же необходим?

Илья Цапин : Бенчмаркинг - это анализ, который дает много пищи для размышлений. Его использование после Факторного нормирования становится максимально корректным, так как проводится не общее грубое сравнение, как обычно делается в бенчмаркинге, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов.

Григорий Финкельштейн : Для того чтобы Бенчмаркинг был продуктивен, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (теми, на кого вы хотите быть похожими) или основными конкурентами. В идеале нужно использовать данные лидеров – чаще западных компаний, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти данные не всегда доступны. Еще одним существенным ограничением является возможное радикальное отличие западных и российских технологий. В этом случае результатом бенчмаркинга будут данные об уровне технологической отсталости, которые никак не помогут при нормировании. Поэтому часто бенчмаркинг проводится с компаниями-конкурентами.

Найти данные по выделенным факторам трудозатрат о компании-конкуренте тоже довольно сложно. Что делать?

Григорий Финкельштейн : Да, это действительно не просто. Но если вы это сделали, результат сравнения будет стоить затраченных усилий. Вы поймете, какие точно процессы организованы не оптимально и насколько они не оптимальны. Именно поэтому мы считаем, что Бенчмаркинг необходимо проводить только после Факторного нормирования.

Если в ходе бенчмаркинга вы видите, что результаты Факторного нормирования близки к данным компаний-бенчмарков, можно смело использовать последние в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ является избыточным.

Хорошо. А что делать, если они кардинально отличаются?

Григорий Финкельштейн : В таком случае непосредственно использовать эти показатели производительности труда как нормативы - опасно. Нужно выяснить причину такого расхождения. Для этого поводится Операционное нормирование.

Илья Цапин : Вообще, Операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или когда бенчмаркинг выявил, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т.е. ваш процесс организован не оптимально. Выявление таких потенциальных для оптимизации мест становится возможным благодаря тому, что при Операционном нормировании мы анализируем каждую, даже самую незначительную операцию, входящую в процесс, а также последовательность операций. Другими словами, выявляем участки процесса, на которых организация труда может быть построена лучше за счет упразднения лишних операций и сокращения времени при изменении последовательности производственного цикла. Пример: группировка однотипных действий снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применив три метода, компания получила довольно большой массив данных. Что с ними делать дальше? Как принимать решение?

Илья Цапин : Фактически, у нас на руках есть четыре типа данных.

С помощью Факторного нормирования мы получили:

среднюю производительность по процессам в вашей компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений на вашем предприятии (если таковые существуют).

С помощью Бенчмаркинга:

показатели компаний-бенчмарков; процессы, по которым вы от них отстаете и степень отставания.

С помощью Операционного нормирования:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компанийбенчмарков.

Решение о том, какой норматив использовать по итогам проведенной работы, является сложным управленческим решением.

(Рис 2) Вряд ли стоит напрямую использовать результаты операционного нормирования, так как они рассчитаны для идеальной организации труда. Например, в ситуации отсутст-вия простоев. Но не стоит брать и результаты ниже лучших практик внутри самого предприятия. Конечное решение - это взвешенное осмысление всего комплекса результатов применения трех методологий.

Как долго можно использовать нормы численности, полученные в ходе нормирования?

Илья Цапин : Эффективно планировать численность предприятия на основе полученных результатов можно в течение нескольких лет. Но при коренных изменениях в технологии производства и радикальных перестройках бизнес-процессов становится необходим пересмотр нормативов.

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки показало, что этот процесс занимает у сотрудников кадровой службы 38 минут. В компании со сходной технологией кадрового делопроизводства этот же процесс занимает 15 минут.

Чтобы выяснить причину сильного расхождения фактического времени заполнения, было проведено операционное нормирование. Выяснилось, что процесс заполнения трудовой книжки может занимать 7 минут, при том, что сотрудник совершает только операции, которые направлены на достижение результата процесса и делает это с оптимальной для человека скоростью.

Причина того, что реальное время заполнения трудовой книжки существенно превышает норматив, полученный операционным нормированием, - в неоптимальной скорости совершения операций: сотрудники кадровой службы при заполнении трудовых книжек переносят часть данных из трудовой книжки в информационную систему слишком медленно, так как не обладают навыком машинописи: они до сих пор печатают «двумя пальцами».

Решение руководства:

Принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

Обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

По окончании обучения снизить норматив по процессу.

КАТЕГОРИИ