Оценка персонала на примере конкретной организации. Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Для этого нужны профессионалы в данной области, которые могут выделить более терпимые характеристики д
Введение
3 Методы оценки персонала и их классификация
II. Применение оценки персонала в ресторане Кавасаки
3 Анализ результатов оценки персонала в Кавасаки
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы оценки персонала состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ и изготовление продукции высочайшего качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.
Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает фирма, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценки эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей по занимаемой должности.
Сама система оценки персонала подразумевает собрание в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной процедурой управления.
Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменение экономики и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны - у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство.
Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает результат деятельности фирмы.
Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки персонала, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится персонал предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Кавасаки», г. Калуга. Предметом является понимание практических качеств персонала.
Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работников предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:
Выявление понятия и сущности оценки персонала.
Определение задач и целей оценки персонала в системе управления персоналом.
Рассмотрение и классификация методов оценки персонала.
Образец выполнения оценки персонала в конкретной организации.
Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.
Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.
I. Теоретические аспекты оценки персонала
1 Понятие и сущность оценки персонала
Оценка работы персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Существует следующие виды оценки персонала:
Оценка кандидата при приеме на работу:
Аттестация - текущая, периодическая оценка.
Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу.
Также важной задачей оценки персонала является наличие обратной связи - сотрудник должен понимать, как оцениваются результаты его работы, его подготовка к наиболее качественной реализации деятельности со стороны руководства. Процесс оценки персонала должен систематически осуществляться, преимущественно для того, чтобы сами работники могли знать, насколько эффективно они справляются со своей работой. А заодно, что им бы нужно было усовершенствовать в ней по потребности, а руководящий, таким образом сможет по достоинству оценить сильные качества каждого работника, что в результате даст возможность ему правильно и эффективно управлять персоналом и сосредоточить сильные качества каждого сотрудника на конкретную деятельность.
Критерии оценки персонала. Для обретения верных данных, необходимо конкретно и объективно определить показатели, по которым осуществляется оценка. В данном случае необходимо выявить точные и рассчитанные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала - это граница, за которой положение показателя будет удовлетворять или не удовлетворять поставленным (определенным) требованиям. Подобные критерии могут давать характеристику, как общим ситуациям, равносильных для всех кадров компании, так и специальным нормам труда и поведения для определенного рабочего места или должности.
Можно выделить 4 группы критериев, которые используются в любой компании (с некоторыми изменениями):
профессиональные критерии оценки персонала включают особенности профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результатов деятельности;
деловые критерии оценки персонала содержат такие особенности, как дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;
морально-психологические критерии оценки персонала, которые характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;
специальные (специфические) критерии оценки персонала, которые появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние здоровья, положения в обществе, индивидуальности.
Центральным действующим лицом в оценке персонала выступает линейный руководитель. Он отвечает за объективность и целостность информационной базы, обязательной для текущей периодической оценки, и осуществляет беседу с кадрами, одновременно оценивая их.
Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого работника, который будет готов достичь ожидаемого компанией результата. В действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного контроля качества человеческих резервов в компании.
Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к оценке, все они имеют общий недостаток - субъективность, результат в основном зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли эксперта.
Обязательные правила и требования оценки персонала:
объективно -несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;
надежно - сравнительно свободно от воздействия разных ситуация, обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);
точно в отношении работы - оценивается действительный уровень владения умениями - насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;
с реальностью прогнозирования - оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник способен потенциально;
комплексно - рассматривается не только каждый из участников компании, но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость организации в общем;
процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности не узкому кругу экспертов, а доходчивы и очевидны, и оценщикам, и наблюдателям, и собственно оцениваемым;
выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании, тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению.
До принятия заключительного решения о выборе претендента на должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:
Предварительную отборочную беседу;
Заполнение бланка заявления;
Беседу по найму (интервью);
Тестирование; профессиональное испытание;
Медицинский осмотр;
Принятие решения.
Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору и оценке персонала, как правило, существенно зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом
Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций. Оценка персонала - это основание для выработки верного решения во многих отраслях работы, имеющих связь с ресурсами человека:
1.Набор новых работников
2.Организационная работа с кадрами
.Обучение сотрудников
.Организационное планирование и планирование человеческих потенциалов
.Создание условий в отношении компенсаций и льгот
.Вознаграждение(премии) работников
Главные цели оценки персонала в организации:
нахождение лучшей организационной структуры;
улучшение и реформирование системы управления;
диагностирование и организация систем финансового стимулирования;
подтвержденное, системное обучение кадров;
установление, организация кадровых ресурсов;
отсеивание претендентов при приеме на работу;
планирование дальнейшей карьеры работников;
управление производительности персонала
Оценка работы персонала направлена также на достижение конкретных целей:
Административная цель, когда принимается подтвержденное административное решение (повышение или понижение по карьерной лестнице, перевод в другое место, направление на повышение квалификации или обучение, увольнение) на основании результатов оценки работы кадров.
Информационная цель подразумевает то, что и персонал, и руководители имеют возможность приобрести достоверные данные о деятельности. Такие сведения являются очень важными для сотрудника в плане совершенствования своей трудовой деятельности, а руководителям дает право утвердить решение правильно.
Мотивационная цель заключается в том, что оценка, собственно, является наиболее важным способом мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут гарантировать дальнейший рост производительности труд <#"justify">-дать оценку возможности для изменения и уменьшения опасности развития некомпетентных работников;
-сформировать и утвердить затраты на обучение;
-сохранять у работников чувство справедливости и совершенствовать рабочую мотивацию;
-иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их трудовой деятельности;
Создавать программы обучения <#"justify">На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих проблем в управлении:
Правильный подбор кадров на должность.
Выявление степени действительности соответствия занимаемой ими должности на предприятии.
Эффективное использование возможностей кадров.
Определение вклада сотрудников в конечные результаты работы.
Необходимость повышения квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.
Улучшение устройства аппарата управления.
Модернизация стиля управления.
Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в оценке персонала при приеме на работу, - это важность работника для определенной конкретной компании. При этом эффективней, если сразу найти соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие организации. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит» на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также, каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего несколько вопросов и изучают рекомендации.
Также стоит сказать о том, что построить систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и понятности - нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки.
1.3 Методы оценки персонала и их классификация
Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:
Оценка труда
-оценка персонала.
Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:
Количество
Качество
-интенсивность труда.
Оценка персонала, ее цель освоить степень подготовленности персонала к выполнению именно рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики.
Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.
Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов.
Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).
Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех сотрудников - обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат.
Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации.
Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, в следствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.
Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.
)Метод анкетирования
Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.
)Описательный метод оценки
Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.
)Метод классификации
Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.
)Метод сравнения по парам
В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе.
Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Схема 1.1 Бланк групповой оценки
Фамилии сотрудниковИвановПетровСидоровКозловИванов....Петров....Сидоров....Козлов....
Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки - список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.
)Метод заданного распределения
В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:
% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 30% - вполнеудовлетворительно 30% - хорошо 10% - отлично общая сумма - 100 %
Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику - это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).
)Метод оценки по решающей ситуации
При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах - "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника.
Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.
Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.
)Метод шкалы наблюдения за поведением
Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.
)Метод анкет и сравнительных анкет
Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.
)Интервью
Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.
Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:
-сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;
-эмоциональность, характер;
-профессиональный и жизненный опыт;
Здоровье;
-причастность к профессиональной деятельности
Начальные годы;
Детский сад;
Школа;
-обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
Служба в армии;
-представление к работе на фирме;
Хобби;
-самооценка потенциала, здоровья;
-семейное положение, отношения внутри семьи;
-виды проведения отдыха, досуга.
)Метод "360 градусов оценки"
Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода -приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.
)Метод независимых судий
Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек) - задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.
)Тестирование
Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:
-квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;
-психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;
-физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.
Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.
)Метод комитетов
Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.
Такая методика складывается из следующих этапов:
-работа делится на отдельные части;
-формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;
-устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;
-подводится итоговая совокупная оценка.
Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:
-подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;
-применение различных методов сбора сведений;
-оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;
-сопоставление действительных качеств работника с представленными.
Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.
)Метод центров оценки
-При помощи данного метода решаются две задачи:
1.определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)
2.решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.
-Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня - один день, для менеджеров среднего уровня - около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена.
Представлены некоторые процедуры для оценки:
-Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.
-Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.
-Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.
-Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.
-Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами.
-На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.
)Метод деловых игр
Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.
)Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.
)Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.
оценка персонал аттестация
II. Применение оценки персонала в организации
1 Краткая характеристика ресторана Кавасаки
Сеть ресторанов Кавасаки расположена в г.Калуга, ул.Баррикад 137 а, ул.Достаевского 27, ул.Сквер Мира 4/1.
Кавасаки - сеть ресторанов, суши-баров, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Калуге, пользующиеся немалым спросом у горожан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню - делают местечко довольно популярным как среди студентов, так и среди семейных пар «со стажем» . В суши-баре Кавасаки Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, ВОК, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки среди традиционных роллов, суши и десертов. Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Кавасаки осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Кавасаки дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.
Со времени открытия ресторана до сегодняшнего времени заведение стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд.
Характеристика ресторана Кавасаки по адресу ул.Достоевсеого 27:
заведение рассчитано на 40 посадочных мест;
режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00;
ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.
зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;
интерьер ресторана представлен в японском стиле, а именно японский минимализм в интерьере, в данном случае контрастные тона (красный, черный), гравюры, кимоно, японская атрибутика, перегородки, чайные церемонии и т.д;
имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);
обслуживание производится официантами.
Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения.
Орган управления ресторана Кавасаки предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого.
Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой.
К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть.
В ресторане Кавасаки линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Организационная структура управления ресторана «Кавасаки»
Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор.
Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю кадровую организацию.
2 Методы оценки персонала в ресторане
В ресторане Кавасаки оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс.
Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, то есть у сушистов, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом.
Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети Кавасаки отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана Кавасаки, который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении.
При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до сушиста, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%.
На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка - документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети Кавасаки у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии).
Сушисты ресторана Кавасаки постепенно учатся деятельности на двух основных позициях: работа на кухне, обслуживание на стойке (прилавок).
Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса аттестации отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:
качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,
точность и правильное выполнение работы;
точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана Кавасаки;
оценивание рабочих показателей.
Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий. В контрольном листе наблюдения выставляется оценка в %-ном отношении, отображающая качество, осуществляемой работы за период контроля. Степень средней оценки, посчитанная, как отношение суммы всех оценок на их количество КЛН, воздействует на итоги оценки персонала. Если имеются разногласия, касающиеся оценок, то составляют акт о несогласии сотрудника, данный акт предоставляется директору ресторана Кавасаки.
Процедура проведения оценки персонала в ресторане Кавасаки осуществляется в 2 этапа:
проведение аттестации работников, на которой комиссия проводит исследование и осведомляет работников об итогах должностной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;
обобщение результатов, содержащееся в оценке качественной работы, деятельности аттестуемого сотрудника на положении соотношения профессиональным правилам, требуемым к занимаемой должности.
По результатам оценивания комиссия объявляет свою оценку работе сотрудника, подразумевающая последовательность из 4-ех уровней и отображающая уровень деятельности персонала по результатам работы за текущий период аттестации. На положении выставленной оценки комиссия утверждает решение об увеличении оклада сотруднику или установлению для него испытательного срока. Система оценок и их характеристика отображены в таблице 1.1. Оценки выставляются в персональную карточку сотрудника.
Таблица 1.1 Система оценок персонала ресторана «Кавасаки» и их характеристика.
Уровень оценкиПроцент увеличения оклада сотрудника,%.Характеристика деятельности,за время предыдущей аттестацииA6Отличные показателиB4Хорошие показателиC2Удовлетворительные показателиDНазначение испытательного срокаНеудовлетворительные показатели
При выставлении оценки членами комиссией в ресторане Кавасаки исследуются все обстоятельства, оказывающие влияние на утверждение комиссией решения о результате. К данным обстоятельствам относятся:
степень средней арифметической оценки КЛН;
факт или отсутствие несоблюдения процесса коммерческого и технологического характера;
факт или отсутствие замечаний дисциплинарного характера;
характеристика отметок, записанных в книге жалоб и предложений.
Анализируя данные по таблице 1.1 можно понять, что в случае выставления оценки D, данная оценка ставится за серьезные нарушения в работе, сотрудником за время оценивания, ему повторно устанавливается испытательный срок - 2 месяца. Данный способ позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемым должностям.
В случае отсутствия на процедуре оценки персонала без уважительных причин комиссия имеет право провести испытание без сотрудника.
В конечном итоге обобщенная постоянная цель оценки персонала в Кавасаки - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, процесс оценки нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).
Следующие методы оценки персонала
Среди методов оценки ресторанного персонала наиболее применяемы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование).
В положении современного ведения ресторанного бизнеса, не все из них пропорционально эффективны. Например, ответы к различным тестам работники организаций могут легко скачать в интернете. Однако, совместное и грамотное использование данных методов дает возможность помочь сформировать объективное представление. Из опыта множеств компаний, как правило, несколько видеокамер, расставленных в необходимых местах, уменьшают шанс злоупотреблений почти на 20 процентов. А, например, такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость, покупатель" или контроль сервиса и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяют данный способ, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потерянной для руководителя. Исследование (анализ) деятельности помогает в обнаружении недобросовестных администраторов (контроль журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Как бы то ни было, следует точно понимать: даже если руководитель обнаружил что-либо, отклоняющееся от нормального курса, не стоит спешить обвинять персонал в недоброжелательстве, либо махинациях. Причиной может послужить - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны.
Рассмотрим подробнее методы, используемые в ресторане Кавасаки:
.Наблюдение - один из практичных методов, база успеха которого - в определенной направленности. Как правило, для наблюдения применяют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или предпочтительнее в режиме записи, однако это гораздо затратнее) записывает обслуживание посетителей в зале и баре. В Кавасаки видеокамеры установлены еще и на кухне. Положительная сторона такого метода - в объективности, отрицательная - в нужде регулярного контроля. Еще один минус метода наблюдения - риск ошибки в верификации (подтверждении). Ведь, человеческий мозг устроен таким, что, порой, мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать (сознательно и подсознательно пытаемся найти доказательства своим подозрениям).
Проанализировав все плюсы и минусы данного метода, руководители вести наблюдение не все время, а в конкретные моменты - в часы повышенной загруженности зала. В данной ситуации, необходимо заблаговременно построить для себя некий план и конкретно точно придерживаться его.
.Эксперимент - это в некоторой степени провокация. Для проведения эксперимента в ресторане Кавасаки применяется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). При необходимости выявить склонности того или иного сотрудника к несоответствующему поведению, создается подходящая ситуация.
В ресторане Кавасаки данный метод «Тайный гость» дает возможность:
-Улучшить качество обслуживания гостей
-Увеличить доход ресторана
-Определить проблемные зоны в деятельности ресторана
-Увеличить количество постоянных гостей
-Уменьшить риск потери гостей
-Повлиять на эффективность работы сотрудников
-Усовершенствовать систему мотивации персонала
.Следующий метод, применяемый в ресторане Кавасаки - исследование продуктов деятельности, а именно, дневниковые записи, отчеты, книги журналов. А также, анализ фактического положения (уменьшение закладок некоторых ингредиентов или веса порций). В данном случае, рестораторы Кавасаки максимально внимательно относятся к товароведческой составной ресторанного бизнеса. Так как, к примеру, шотландский лосось, используемый в приготовлении большинства блюд данной кухни, норвежский и тот, который выловлен у нас, по цене и качеству определенно отличаются. И если не проводить анализ продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, могут воспользоваться подобной профессиональной ошибкой со стороны руководителя, выдав один продукт за иной, а разницу положив в свой карман.
3 Анализ результатов оценки персонала в ресторане Кавасаки
Заметное преимущество созданной и установленной системы оценки персонала в том, что она имеет положительный экономический эффект. Главным результатом проведения данной оценки становится приказ о начислении заработной платы сотрудникам.
Профессиональное решение по итогам оценки персонала о начислении заработной платы работникам эффективно, так как представляется стимулом для рационального и эффективного производственного процесса, что, непосредственно, увеличило прибыль ресторана. Что относится к социальным аспектам эффективности кадрового решения, то работники получили премии за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свой черед не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.
Что касается анализа метода наблюдения, осуществляется контроль над оцениваемым сотрудником в неофициальной и в профессиональной обстановке методами моментных наблюдений рабочего времени. Работника исследуют со стороны, без вмешательства в его трудовую деятельность.
Преимущества этого метода:
дает возможность, увидеть оперативность принятия решений;
также есть возможность наблюдать за отношениями работников в коллективе и деятельности в совокупности;
предоставляет оценить его индивидуальные качества.
Недостатки метода:
субъективный взгляд и позиция наблюдателя;
отсутствие полной возможности дать оценку профессионально -квалификационного уровня;
требует больших затрат времени.
Что касается применяемого в данном ресторане метода эксперимента «Тайный покупатель», можно также отметить свои плюсы - это получение независимого экспертного мнения о качестве предоставления обслуживания в ресторане.
В компании на данный момент очевидна не только нехватка программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Имеющиеся программы как "1С - Кадры", "БОСС - Кадровик" и т.д. по большей степени сосредоточены на решении преимущественно учетных и юридических вопросов, но никак не управленческих. Вероятным следствием определенной проблемы является существенная недооценка в нашей стране важности человеческого состояния, ресурса, как значимого в постиндустриальной среде фактора производства и в конкурентной преимущественности фирмы.
К очевидным «минусам» системы методов в целом следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада посредством тестирования и анкетирования. Прежде всего, увеличение состава сотрудников, оценивающих подчиненного, возникло причиной целого ряда конфликтов между ним и его сотрудниками, подчиненными, связанных с объективностью оценки. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.
По итогам анализа оценки персонала ресторана Кавасаки предлагается улучшать методы проведения оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.
Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.
В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.
Заключение
В ходе написания курсовой работы было представлено понятие оценки персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Раскрыты главные цели и задачи проведения оценки персонала, виды и критерии оценки, представлены методы оценки персонала; рассмотрены конкретные применяемые методы оценки персонала ресторана Кавасаки.
Первая глава курсовой работы посвящена выявлению теоретического материала, касающегося проведения оценки персонала организации.
Задачей оценки персонала являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу. А также важной задачей оценки является наличие обратной связи.
В заключении можно сказать, что оценка персонала практична не только для работодателя, но и самим сотрудникам данная проверка предоставляет шанс и право увеличить уровень оплаты труда и пройти по карьерной лестнице дальше. Работодателю же данная процедура предоставляет возможность оценить продуктивность деятельности работников и улучшить рабочий процесс, организуя персоналу в дополнение, вспомогательные стимулы для повышения квалификации.
Практическая часть курсовой работы посвящена исследованию и анализу методов оценки персонала в ресторане Кавасаки. Для оценки персонала существует большое количество методов. Для каждого из которых свойственны свои характеристики, по своему индивидуальные и характерны для определенной ситуации, фирмы, рода деятельности в большей или меньшей степени. Также у каждого метода есть свои «плюсы» и «минусы», следовательно, прежде, чем проводить оценку персонала руководителю и членам экспертной комиссии необходимо изучить их достаточно хорошо и определить максимально подходящий для данной компании.
Также, во время исследования организационной структуры компании обнаружено, что в ресторане Кавасаки отсутствует своя кадровая служба, и вопросами кадров занимается сам исполнительный директор ресторана. Следовательно, для разработки положения об оценке персонала, компании необходимо заинтересовать внешнюю кадровую организацию.
Оценка персонала проводится на каждой организации с целью определения дальнейшего трудового потенциала сотрудников и эффективности организации в целом.
Список использованных источников
Учебники и учебные пособия
Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов - М.: АЛЬФА-КНИГА 2009. -193 с.
2.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. -560 с.
Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егошин - Нижний-Новгород: 2010. - 720с.
Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / 11-е изд., испр. [Текст] / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2010. - 416 с.
Макарова И.К. Управление персоналом [Текст] / И.К. Макарова М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. - 98 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова М.: Дело, 2012. - 232 с.
Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие [Текст] / Е. Маслов. - М.: Юнити-Дана, 2011.
Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса [Текст] / М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: 2013. - 269 с.
Македошин А.А. Организация труда персонала [Текст] / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. - 188 с.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Практические задания [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Проспект2010. - 640 с.
Стаут Л. М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.
Интернет-ресурсы
Володина Н., Иванова С., Кий Т. и др. Оценка персонала,
17.Бланкер. Ру
Весь общепит России Аттестация персонала. Часть первая
Ресторан и гостиницы
Стаут Л.М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 400 с.
Hr-portal. Сообщество hr- менеджеров. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Федеральное агентство по образованию
Омский государственный педагогический университет
Кафедра «Экономика и менеджмент в образовании»
Курсовая работа
на тему: Оценка персонала организации
Выполнила: студентка 3 курса
группа М-315 Коптырева Д.Р.
Проверила: Ковалева О.П.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3
Определение персонала……………………………………….5
Управление персоналом…………………………………….11
Оценка персонала……………………………………………16
Методы оценки персонала
2.1 Основные методы оценки персонала………………………..23
3.1. Характеристика предприятия………………………………36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………47
ВВЕДЕНИЕ
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.
Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.
Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Персонал - самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.
Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Целью данной работы является изучение методов оценки персонала.
Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования – туристическая фирма ОАО "Акмолатурист" и применяемые методы оценки персонала.
Были поставлены следующие задачи:
Раскрыть сущность понятий персонала и управление персоналом;
Определить сущность оценки персонала;
Проанализировать основные методы исследования;
На примере туристической фирмы ОАО "Акмолатурист" проанализировать особенности оценки персонала;
При подготовке курсовой работы использованы учебники А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., а также журналы по управлению персоналом.
Теоретические основы оценки персонала
Определение персонала
Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами .
Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.
Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.
На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:
Во-первых, вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).
Во-вторых, количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.
Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.
Таким образом, весь персонал можно разделить на группы.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:
Персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.
Персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений .
По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих, как показано на рисунке 1.
Производственный персонал (рабочие)
Управленческий персонал (служащие)
основные
вспомогательные
руководители
специалисты
Рис.1 Классификация персонала в зависимости от выполняемых функций.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты .
Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.
По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:
Низового;
Среднего;
Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.
Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.
В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.
Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию, и. готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности. Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, маркетологи и др.);
Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители, проектировщики и др.);
Технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления.
Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.
Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на принятие тех или иных решений. Поэтому важно направлять потенциал персонала в нужное русло для организации.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является служба управления персоналом.
Управление персоналом
Управление
как
специфический
вид
социальной
деятельности,
базируясь
на
финансовых,
сырьевых
и
других
материальных ресурсах,
включает
три
главных
составных
части,
или три
сферы:
1)
планирование
- определение
целей
и
задач
предприятия
и
любой
другой
организации,
а
также
путей
их
реализации;
2)
организацию,
которая
упорядочивает
и
регулирует
деятельность
людей;
3) управление персоналом.
Последняя
из
этих
составных
частей
-
управление
персоналом
-
имеет
ключевое значение
для
успеха
деятельности
любого
предприятия.
Подсчитано,
что
в
среднем
руководитель
тратит
на
управление
сотрудниками
-
персоналом
до
80%
своего
рабочего
времени.
В сегодняшней ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.
Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.
Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Основными задачами являются:
Обеспечение квалифицированными кадрами. Создание условий для использования знаний, навыков и опыта работников;
Совершенствование системы оплаты труда и мотивация;
Предоставление работникам возможности для развития и повышения квалификации;
Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
Совершенствование методов оценки персонала;
Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
Участие в разработке организационной стратегии.
Основные функции:
Прогнозирование
и планирование персонала - определение
потребности
в
количестве
и
качестве
сотрудников,
а
также
времени
их
использования;
Организация набора, изучения и оценки;
Подготовка, переподготовка, перемещение, увольнение работников;
Формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
Участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;
управление
расходами
на
персонал.
Это
предполагает
подсчет,
сколько
стоит
привлечение,
обучение,
оформление,
оценка,
оплата
персонала,
социальные
расходы,
т.е.
все
пребывание
работника
в
организации,
а
также
соотнесение
расходов
с
прибылью,
которую
приносит
труд
сотрудника;
организация
рабочего
места,
позволяющая
оптимально
использовать
потенциал
сотрудника
и
дающая
ему
возможность
проявить
себя
в
трудовой
деятельности.
Эта
функция
учитывает
различные
факторы,
влияющие на
экономическую
и
социальную
эффективность
работника:
его
квалификацию
и
индивидуальные
качества,
технику
и
технологию,
служебное
помещение,
всю
рабочую
ситуацию;
обеспечение
оптимального
распорядка
работы:
составление
графиков
работы,
отпусков,
замены
в
случае
болезни
или
прогулов
и
т.п.
Четкое
выполнение
этой
функции
позволяет
поддерживать
оптимальный
трудовой
ритм
организации,
экономить
значительные
средства,
повышать
удовлетворенность
пребыванием
на
предприятии;
В составе кадровой службы должны также быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы .
Функции
управления
персоналом
осуществляются
его
субъектами
-
должностными лицами
и
организациями,
непосредственно
занятыми
этой
деятельностью. Субъектами
управления
персоналом
являются:
руководители всех уровней;
службы персонала (отделы кадров);
Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
Кружки
качества,
профсоюзы,
женские
организации,
организации
рационализаторов,
ветеранов
и
т.п.,
действующие
на
предприятии.
Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов .
Управление
персоналом
как
специфическая
деятельность
осуществляется
с
помощью
различных
методов
(способов)
воздействия
на
сотрудников.
А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:
1)
административные
методы:
формирование
структуры
и
органов
управления;
установление
госзаказов;
утверждение
административных
норм
и
нормативов,
издание
приказов
и
распоряжений;
подбор
и
расстановка
кадров;
разработка
положений,
должностных
инструкций
и
стандартов
деятельности
организации;
2)
экономические
методы:
включает технико-экономический
анализ;
технико-экономическое
обоснование;
планирование;
материальное
стимулирование;
ценообразование;
экономические
нормы
и
нормативы;
3)
социально-психологические
методы:
социальное
планирование;
участие
работников
в
управлении;
социальное
развитие
коллектива;
психологическое
воздействие
на
работников
(формирование
групп,
создание
нормального
психологического
климата,
моральное
стимулирование,
развитие
у
работников
инициативы
и
ответственности).
Административные
методы
отличаются
прямым
характером
воздействия.
Они
обязательны
для
выполнения,
не
допускают
свободы
выбора
сотрудников
и
предполагают
санкции
за
невыполнение
распоряжений.
Экономическим
и
социально-психологическим
методам
присущи
косвенный
характер
воздействия,
отсутствие
четко
определенного
времени и
обязательности
этого
воздействия.
Они
допускают
в
известных
пределах свободу
индивидуального
выбора
и
поведения,
во
многом
зависят
от индивидуальных
особенностей
работников
. Данные способы
управления,
- особенно
экономические,
занимают ведущее
место
в
управлении
персоналом,
выступая
как
бы
фундаментом управленческого
воздействия.
Все
методы
управления
персоналом взаимосвязаны
и
используются
в
комплексе.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Оценка персонала
Оценка персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией очень важна и заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.
По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала - это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры .
Цели оценки сводятся к следующему:
Она помогает поддерживать требуемый уровень производственной отдачи работника;
Оценка стимулирует процесс повышения квалификации работника.
Оценка выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
Проводимая периодически и по четкой форме, она заставляет руководителей внимательно следить за качеством труда подчиненных;
Оценка способствует принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
Она является базой для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников, оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег);
Оценка – основа для корректировки всей работы с кадрами .
Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выделить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.
Оценка персонала компании - процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.
Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.
При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:
анализ анкетных данных;
наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
проверочные испытания (тесты, деловые игры);
собеседование.
Текущая периодическая оценка персонала позволяет:
установить место сотрудника в организационной структуре;
разработать программу развития сотрудника;
определить размер оплаты труда и критерии его установки;
наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда .
Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.
Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» .
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер. Также оценкой могут заниматься:
комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:
Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
Валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.
Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования .
После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидании сотрудников.
Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.
Никакая программа оценки работника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы, поскольку оценочные мероприятия - это формализованные процедуры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.
Оценка персонала выполняется тремя способами:
Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;
Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) .
Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.
Методы оценки персонала
2.1 Основные методы оценки персонала
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.
Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:
Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.
Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.
Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.
Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .
Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.
Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Что планировалось сделать за отчетный период;
Что было сделано из запланированного;
Что мешало выполнению запланированной работы;
Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.
Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.
Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.
Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .
Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 – 80 %) обеспечивается целой системой процедур:
игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;
у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;
на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.
Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.
Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:
Подбор кандидатов на руководящие должности
Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.
Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.
Ассессмент-центр – один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.
Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:
руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);
ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;
лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);
специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;
творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.
Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .
Метод управления по целям (УПЦ).
Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.
Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.
Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:
Пересмотр заработной платы
Выплата премии и бонусов
Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.
Преимущества:
Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач
появляются элементы трансляции стратегии компании
появляются элементы обратной связи
метод оптимален по временным затратам
Недостатки:
метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)
ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.
Оценка по целям состоит из следующих этапов:
1. Определение нескольких главных обязанностей работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.
Метод 360 градусов.
Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.
Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).
Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов - то есть «круговая» оценка.
руководители
сотрудник
Клиенты или партнеры
подчиненные
Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов.
Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.
Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:
Лидерство
Работа в команде
Управление людьми
Самоменеджмент
Коммуникабельность
Организаторские способности
Умение принимать решения
Профессионализм
Инициативность
Способность к адаптации.
Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.
Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.
Дает обратную связь
Устанавливает хорошие
деловые отношения
открыт новым идеям
ценит мнения других
признает достижения
Рис 3. Пример результатов оценки 360 градусов.
Их получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее).
Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:
Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;
Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.
Целью проведения оценки 360 градусов может быть:
Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;
Расширение существующей корпоративной системы оценки;
Вынесение решения о денежных компенсациях.
Преимущества:
360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;
Способствует доверию, более открытой обратной связи;
Учитывает мнение внешних клиентов;
Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.
Недостатки:
Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;
Требуется очень высокая степень конфиденциальности;
Расходы на оплату услуг внешних консультантов;
Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .
Также организации используют метод наблюдения – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.
Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.
Биографический метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.
Анкетирование – специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.
Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .
Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа) , беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.
Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.
Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;
3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.
4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию .
Решения, принимаемые по итогам аттестации:
понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);
перевод на другую должность
увольнение
повторная аттестация
обучение
Преимущества:
метод хорошо знаком и проработан
на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения
коллегиальное вынесение решения комиссией.
Недостатки:
метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом
может применяться не для всех категорий сотрудников
требует больших трудовых и временных затрат
работники не получают обратную связь
нацелен на оценку результатов в прошлом.
Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.
Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.
Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Акмолатурист».
3. Оценка персонала на примере ОАО "Акмолатурист"
3.1. Характеристика предприятия
ОАО "Акмолатурист" – туристическая фирма. Является юридическим лицом, зарегистрированным в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.
В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны.
Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию, Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.
ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства.
Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.
Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.
Организационная структура ОАО "Акмолатурист" изображена на рисунке 4.
Организационная структура ОАО «Акмолатурист»
Генеральный директор
Главный экономист
Зам. Ген. директора
Зам. ген. директора
Отдел кадров
Главный бухгалтер
Отдел экскурсионного обслуживания
Служба приема и размещения
бухгалтерия
Инженерно-техническая служба
Отдел международного и внутреннего туризма
Служба питания
Отдел бронирования
Гаражная служба
Курьерская служба
Заведующий складом
Рис. 4 Организационная структура
Главой предприятия является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.
Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.
В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.
Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:
рекреационный туризм (отдых и лечение);
научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);
деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);
приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);
спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);
обучающий туризм;
Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.
Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Он помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах.
Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.
Деятельность второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы и заведующий складом.
Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.
В состав службы входят администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.
Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.
Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.
Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице.
Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, повара, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, - дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.
Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.
Заведующий складом тоже подчиняется заместителю генерального директора. Под его началом работают уборщики и дворники.
Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.
Главный бухгалтер ОАО "Акмолатурист" подчиняется непосредственно генеральному директору. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.
Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.
Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.
Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.
Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, менеджеров по туризму, отдела кадров и других сотрудников. Можно сказать, что структура управления ОАО "Акмолатурист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.
В ОАО "Акмолатурист" с персоналом применяются следующие методы оценки:
Используется биографический метод - при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.
С кандидатами проводится личное собеседование.
Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист" по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.
На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.
При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:
структурированное интервью;
тесты, как в предметной области, так и психологические;
когда речь идет о найме руководителя высшего звена, - ассессмент-центр, а точнее, его составляющая - индивидуальное глубинное интервью.
Окончание испытательного срока:
Основная цель оценки на этом этапе - еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.
Текущая оценка деятельности.
Применяемые методы:
Аттестация
Управление по целям (МВО)
Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.
На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:
Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;
360 градусов (личное развитие).
Принятие решения об бучении сотрудника.
Применяемые методы:
Интервью в рамках текущей оценки;
360 градусов (выявление личностных компетенций);
Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.
Принятие решения об увольнении работника.
Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.
В гостиничном комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.
Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).
Процесс оценки руководителей более затратен и трудоемок. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.
На примере ОАО “Акмолатурист” были рассмотрены применяемые методы оценки и даны рекомендации. Данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников – 155 человек. На таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, 2007 – С. 52-55.
А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2001 – 175с.
А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997 – 512с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 1998. – 450с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2003 – 252с.
В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2008 – С. 26-30.
Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2003 – 302с.
Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2006 – С. 18-33.
Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2007 – 143с.
М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2007 – С. 41-48.
М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2007 – С. 51-56.
М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2007 – С. 49-56.
Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2006 – С. 11-28.
Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 1995 – 247с.
Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2004 – 361с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2002 – 255с.
Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2005 – 150с.
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 422с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2000 – 362с.
Хруцкий В.Е. Оценка персонала. М.: Финансы и статистика, 2004 – 172с.
Чижов Н.А. Руководитель и персонал. М.: Альфа-Пресс, 2007 – 576с.
Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»
В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.
Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.
Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга .
Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:
Экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);
Наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);
Вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.
Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.
Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.
В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).
Вводная информация
Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.
Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.
Понятие эффективности производственной деятельности
В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.
Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала
В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:
Анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);
Анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;
Определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;
Анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;
Составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.
Сетевая модель коммуникаций
Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.
Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.
Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.
В данной модели:
Под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;
Под номером 2 – руководитель группы;
Под номерами 3 - 13 – рядовые сотрудники.
Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.
Методы оценки сотрудников
Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.
Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.
Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.
Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.
Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).
Результаты ранжирования
В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.
Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.
Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:
Специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;
Специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;
Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1
|
Специалист |
Оцениваемые показатели |
Итог |
||||
|
Дисциплина |
Ответственность |
Самостоятельность |
Производительность |
Отсутствие ошибок в работе |
||
|
15 / 30 |
||||||
|
24 / 30 |
||||||
|
23 / 30 |
||||||
|
19 / 30 |
||||||
|
12 / 30 |
||||||
|
12 / 30 |
||||||
Процесс парных сравнений выполняется следующим образом:
Необходимо оценить уровень технических компетенций сотрудников друг относительно друга (в данном случае рассматривались технические компетенции);
Необходимо идти построчно, и если компетенции анализируемого сотрудника (строка) превосходят компетенции сравниваемого сотрудника (столбец), необходимо поставить +, если уровень компетенций ниже – оставить клетку пустой.
Парные сравнения в рамках группы 1 (таблица 1) выполнены руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). При этом в сравнении не участвовал специалист №4, так как им выполняются специфические работы, и его технические компетенции не могут быть оценены в сопоставлении с прочими специалистами. Полученная матрица парных сравнений приводится в таблице 2.
Таблица 2. Результаты парных сравнений специалистов группы 1
|
Специалист |
Итог |
||||||
Анализ результатов прямого ранжирования (таблица 1) и парных сравнений (таблица 2) показывает, что специалист №3, несмотря на то, что ему необходимо развитие дисциплины, ответственности и производительности, отличается самыми высокими техническими компетенциями. Уже на этом этапе оценки можно сделать вывод, что подобный специалист должен заниматься скорее экспертной поддержкой выполняемых работ (всех проектов), нежели руководством проекта. А вот, к примеру, специалист №6, более сбалансированный по результатам ранжирования, уже может рассматриваться как кандидат на низшие руководящие должности. И, конечно, самое пристальное внимание должно быть уделено специалисту №8, для которого выявлена первоочередная потребность в развитии как деловых качеств, так и технических навыков.
Комбинирование результатов – профили сотрудников
В результате обработки и анализа результатов, полученных с использованием указанных ранее методов оценки, для каждого оцениваемого сотрудника строился профиль (рисунок 3), содержащий несколько полей: 1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.
На рисунке 4 приводится обезличенный пример реального профиля.
Видно, что сотрудник в ходе ранжирования получил низкие оценки, что вызвано малым опытом работы (и нехваткой соответствующих технических знаний). Это послужило доводом в пользу рекомендации к первоочередному прохождению технического курса.
С другой стороны, прочие методы оценки показали его ответственность в работе, хороший контроль времени и сильные коммуникационные навыки. В итоге в качестве направления развития для данного специалиста было выбрано «руководитель».
Использование результатов оценки. Планирование развития
Результатом выполненной оценки (таблица 3) явилось среднесрочное планирование (3 - 5 лет) необходимых курсов (название курсов не приводится – заменено нумерацией) и определение направления развития специалистов. Под направлением развития понимается выявленная предрасположенность специалиста к управлению персоналом и проектами - «руководитель»; к развитию технических компетенций – «эксперт».
Таблица 3. Планирование развития специалистов группы 1
|
Специалист |
Направление развития |
Курсы |
||||||||
|
Технические |
Нетехничекие |
|||||||||
|
Курс 1 |
Курс 2 |
Курс 3 |
Курс 4 |
Курс 5 |
Курс 6 |
Курс 7 |
Курс 8 |
Курс 9 |
||
|
Руководитель |
||||||||||
|
Эксперт |
||||||||||
|
Эксперт |
||||||||||
|
Эксперт |
||||||||||
|
Руководитель |
||||||||||
|
Руководитель |
||||||||||
|
Руководитель |
||||||||||
|
Где: 1 – первоочередной; 2 – второстепенный. |
||||||||||
По представленным результатам для группы 1 можно отметить, что нет четкой связи между распределением курсов (технические/нетехнические) и определенным направлением развития сотрудника (руководитель/эксперт). С другой стороны, распределение первостепенных курсов однозначно коррелирует с уровнем компетенций на момент оценки. Специалисты 2 (руководитель группы 1) и 3 (эксперт группы) отличаются наиболее обширным опытом и знаниями, и в качестве первостепенных им рекомендуются нетехнические курсы, призванные улучшить Soft- skills (могут быть обобщены как коммуникативные и управленческие навыки). Специалистам же 4 - 8 в первую очередь рекомендуются разнообразные технические курсы, которые позволят более эффективно решать текущие и предстоящие производственные задачи.
Определение первоочередных курсов позволяет эффективно выполнять развитие специалистов в условиях ограниченного бюджета/времени, когда нет возможности проводить большое количество курсов.
Также на основе выполненного анализа было предложено частично реализованное мероприятие по коррекции зарплат исходя из установленного уровня компетенций.
Итоги
Оценка персонала является полезным процессом, позволяющим более обоснованно подходить как к процессам планирования развития персонала, так и отбора на руководящие/экспертные позиции. При этом в случае небольшого офиса подобная оценка может быть выполнена и без привлечения сторонних компаний и трат на оплату соответствующих услуг. Пример подобной оценки приводится в данной статье.
Литература:
- К публикации первого Российского стандарта Центра оценки. Российский стандарт Центра оценки. Федерация оценки персонала НК РЧК. 2013.
С корпоративной системой оценки сотрудники Philips сталкиваются еще на этапе отбора - до того как станут штатными работниками. Какими же качествами должен обладать человек, чтобы достичь успеха в компании?
Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:
- умел работать в команде для достижения максимального результата;
- всегда стремился делать больше, чем прежде;
- брал на себя ответственность за процесс и результат.
При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.
При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).
В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой - с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).
Система оценки в Philips полностью автоматизирована - во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1 ), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.
Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки
Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:
1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:
- самостоятельно анализирует все, что сделал за предыдущий период;
- оценивает достигнутые результаты, сравнивая их с теми целями, которые были поставлены.
В программе оценки доступны три основных листа оценки:
- Первый лист - оценка прошлого года. Здесь сотрудник описывает результаты за прошедший период: поставленные цели и проделанную работу.
- Второй лист - оценка грядущего периода. Здесь сотрудник описывает, что он будет делать и определяет свои цели. При необходимости менеджер может скорректировать поставленные цели, но все же главное в процессе оценки - побудить человека понять и принять свою роль в компании.
- Третий лист - оценка перспектив (дальнейшее развитие компетенций и карьеры). Здесь многое зависит от инициативы и активности самого сотрудника: он имеет право выбрать себе необходимые тренинги, его мнение учитывается при составлении планов обучения и развития. В то же время эйчары не гарантируют на 100%, что компания подтвердит все запросы каждого сотрудника. Принятие решения о проведении определенных тренингов зависит в первую очередь от потребностей бизнеса в развитии тех или иных компетенций данного работника.
Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» - отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips . Наша задача - вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.
2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» - в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналу Philips в Украине я подчиняюсь:
- непосредственно - генеральному директору Philips в Украине;
- функционально - директору по персоналу Philips региона Россия, Украина, Белоруссия и Центральная Азия, который находится в Москве.
Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:
- насколько, по их мнению, он был успешен в достижении поставленных целей;
- какие показал результаты;
- какие изменения необходимо внести в цели на будущий период;
- какие области развития и программы обучения согласованы на следующий период;
- какие перспективы рассматриваются для продвижения в следующем году.
Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2 ).
Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника
|
Зачем мы тратим время (эйчаров, менеджеров, рядовых работников) на выполнение оценочных процедур? Потому что они помогают и менеджерам, и сотрудникам получать обратную связь. В Philips оценка - это в первую очередь диалог, поэтому мы просим всех наших коллег тщательно к ней готовиться; причем требуем подготовки и со стороны сотрудников, и со стороны руководителей. Подготовка должна включать не только отчет человека о собственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает. Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги - как для сотрудников, так и для руководителей. После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо. Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы. |
3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании - объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем - всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника - это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.
Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.
Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали - на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.
В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды . Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании - более высокий ранг должности, участие в новых проектах:
- по горизонтали - повышение профессионального уровня в рамках занимаемой должности;
- по вертикали - переход на позицию, которая находится на уровень выше.
Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля - после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения . Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.
Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:
- человек начал работать у нас недавно; может оказаться, что к моменту проведения годовой оценки его результаты еще не видны, поэтому менеджерам сложно оценить, как он будет развиваться в дальнейшем;
- сотрудник долго работает на одном месте, где, по его мнению, уже достиг максимума - в таком случае результативность его работы может пострадать из-за снижения мотивации и пр.
Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.
4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.
Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.
В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.
5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы - в середине года (middleyear) , с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне - для всех категорий сотрудников.
Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка - это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.
6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.
Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» - это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.
Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате - получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем - именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).
Даже при такой сложной системе оценки - состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, - ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров - уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.
Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, - это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития - и себя, и компании в целом.
Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель - быть лучше, чем мы есть!
Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки - это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я - профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips !»
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
